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当我们在做产品的时候我们其实在做什么?

来源:http://www.sh-pv.com 责任编辑:环亚ag88 更新日期:2018-12-31 10:06

  当我们做产品的时候,实际上我们其实是在不断提出假设、验证假设。我们在与用户间通过产品不断驯化,达到动态平衡,建立更良好的关系。

  故事的背景是一座桥,这座桥是当地年轻情侣约会的胜地,因为一些机缘巧合,这座桥上经常会有人跳河自杀,自杀的人往往是来桥上约会的情侣,一言不合就跳河(一般是为了挽回女友),由于救助及时,多年来极少有人因为跳河而丧生,而正是这一跳,又能让情人回心转意,可以说是“不用死就能达到死的效果”,所以每年在这里跳河的人络绎不绝。

  但是有一天,发生了一起不常见的悲剧,一名男子跳河以后,紧接着另一名男子也跟着跳下去,大家都以为第二名跳河的男子是去救前面那名男子,所以就在桥上观望,没想到两人都是去跳河的,结果两人都死了。

  这个场面很微妙,在故事里所有人的认知中,在这座桥上跳河,就是“不用死就能达到死的效果”,没有人认为真的有人会跳河而死,包括跳河的那两人,如果没有前面那个人,那么第二个跳河的人就会得救。

  同样,如果没有后面那个人,第一个跳河的人也会得救,偏偏两人踩着微妙的时间差接连跳下,本来只是表决心立Flag,结果丢了小命。所以作者在文中戏称,这俩人不是自杀,简直就是互杀。

  现在在上海微信、支付宝非常方便,大家身上几乎都没有现金。某天跟同事闲聊的时候,他说到今年十一回老家,特意上银行取了一点现金,结果没想到在老家那个十八线小县城里,连买菜摆摊的大爷大妈都用微信、支付宝支付,所以取的现金到现在都没用完。

  我们的意识深深地陷入了情境中——第一个故事当然是个虚构的情境,但是我想在读这个故事的时候,大概不会有人说:“这也太扯了,简直毫无逻辑”,然后把书往垃圾桶里一扔;第二个故事则是我们现在现实世界所处的情境,再真实不过。

  跳出情境,这两个故事看起来都不合理,还有很多更不合理的事情,比如之前频频被曝的快手大量哗众取宠的视频,比如直播里的天价打赏,比如大快朵颐之前先举起手机“开光”的习俗……这些故事每天每时每刻,在各个角落反复上演,从新闻快速变成了习惯,然后被我们用各种论断合理化。

  我们在通过各种各样的产品、平台、关系、事件……彼此不断驯化,这种驯化发生在我们能感知的一切事物中——关系、习惯、价值观、行动方式……

  我们在被周遭的关系和环境不断驯化,化解彼此的冲突,变得和谐共存,成为环境希望我们成为的样子。

  我认为,驯化从来不是一个单向的过程。就像我们认为,人类驯化了小麦和鸡,让它们能够成为我们的主要食物来源,小麦和鸡也同样驯化了人类,让人类从狩猎采集社会进入农业社会,开启完全不同的生活方式。

  我经常会问我面试的产经理,你怎么定义需求?你怎么理解产品经理的工作。大部分人的回答可能都接近于:

  听起来产品经理就像个矿工,拿着产品这把铁锹,学习一些叫做产品思维的勘探技能,然后找到名叫用户问题矿藏直接去开挖就行了。

  如果我们把自己定位成解决问题的人,那么我们可能就像拿着锤子,在到处找钉子:今天看到这里有问题,明天看到那里有问题,好像这个世界总是有无穷无尽的问题等待我们去解决。

  如果你能够理解我前面所说的,我们只是通过产品在实现与用户之间的彼此驯化(当然这里面还有很多其他因素都参与了驯化的过程),我想你也就能够理解为什么我认为,产品经理最核心的能力,不是发现问题并提出解决方案,而是提出假设并验证假设。

  比如:十年前,喜欢旅行的朋友可能会希望买一台相机,把旅行中所见拍下来留作纪念,但是相机太大会很麻烦,所以可能他们希望相机在保证拍摄效果的同时,未来几年国内LED工业发展方向剖又能尽量轻便易于携带;十年后的今天,这个问题(相机不够轻便)可能已经消失了,因为我们使用的手机变了。

  如果我们过于关注问题,我们可能会陷入一种自证预言——这是一个问题,我们需要找到最优解。假设则不同,假设的含义本身就存在两面性——假设成立,或假设不成立。

  我们可以假设把APP界面菜单由舵式导航改成宫格式导航,可能能够让用户觉得体验更好,或者假设如果推出一款“胶囊奶茶机”可能会非常受欢迎,然后想办法验证这些假设。

  其次,假设逻辑更容易带来颠覆式创新。生活中确实存在各种各样的问题亟待解决,但是真正颠覆我们的生活,带来新一轮驯化的产品,一定不是来自问题逻辑。

  我们可以想想:iPhone、信用卡、电子邮件、SpaceX……他们诞生时,并没有解决新的问题,甚至于有很多后来被证明是开创性的产品,在刚开始的时候看不出相较于已有解决方案的任何优势。

  假设逻辑则不同,假设逻辑不会在现有的问题解决方案中钻牛角尖,而是先想象出一个全新的情境,再进行验证,与用户彼此驯化,最终走向变革。

  最后,问题逻辑与假设逻辑的行动是不同的。既然有问题,那么就会有答案,所以我们才会有大量的方法指导我们如何分析问题、解决问题,我们会铆足劲向最优解努力。

  而假设是不一定能产生解决方案的,一旦验证不可行,我们就会马上调转枪头,或者寻求其他路径,或者直接放弃当前的目标,皆有可能(对于认准问题逻辑的人来说,可能会接受不了这种“始乱终弃”的行为),对于按照假设逻辑行动的人来说,证明假设成立和不成立同样重要。

  所以,按照假设逻辑行事的人,更有可能对于用户存有敬畏之心,尊重彼此不同的逻辑。

  我的观点是:我们其实在不断提出假设、验证假设。我们在与用户间通过产品不断驯化,达到动态平衡,建立更良好的关系。

  当然,这里我并不是说问题逻辑不正确,问题逻辑非常重要,假设逻辑与问题逻辑是密不可分的。假设逻辑好比做决策的大脑,问题逻辑则是那双灵巧的手,基于假设逻辑来解决问题,我们才更有可能做出正确的决策。

  要提出一个正确假设的前提一定是充分的调研,而调研的前提就是清零——给我们自己清零。

  在工作中,我遇到的最常见的需求分析方式就是:发现一个问题→想到可以用什么功能来解决→分析→设计,这个时候所谓的分析往往成了走过场,只是为了自己想做的功能找到“充分”的理由。

  直觉给出的解决方案先入为主,后面再要做透彻的分析几乎是不可能的,所以我们一定要有意识地给自己清零,告诉自己,我们其实还没弄清楚用户的真实问题,慢慢的,也就有了充分调研清楚的能力。

  用户当前所处的环境到底是什么样的?在用什么解决方案?他们认为这个解决方案如何?他们是如何使用的?他们为什么会选择这样的方案?他们行动的目标是什么?他们为什么会有这样的目标?他们的绩效由什么决定(B端)?……

  5个why的方法能够很好地帮我们分析这些问题。除了直接问用户,我们也应该关注互联网上用户同行的一些观点和吐槽,以及一些相关的产品如何来思考这些问题(这些能够从他们的营销资料中有所体现)。

  调研清楚用户情境和用户的行动逻辑之后,我们需要明确三个重要的角色:用户、利益相关者、团队(跟之前介绍过的体验画布第3、4、5版块一致),这三个角色就是参与驯化“仪式”的主角。

  用户是我们目标的使用者,团队是指我们自己的团队(不仅仅是产品或研发团队,还包括运营、品牌、销售、客服……所有跟我们统一立场的,能够影响问题解决的角色,都属于团队角色),其他人则是利益相关者。

  我们比较容易界定用户和团队,但是在分析利益相关者的时候,可能就会有点迷茫了。利益相关者可以是国家的监管机构,比如基于《网络安全法》进行监督的机构,也可以是第三方服务商,或者是某社区发垃圾帖的水军等。

  我们分析这三类角色时,需要考虑他们是如何影响我们的假设是否成立的,以及他们的核心诉求和行动逻辑。这里需要注意的是,我们不仅仅要考虑积极的影响,同样需要考虑消极的影响。

  最后,我们需要给我们做出的假设制定一个标准,基于这个标准来衡量假设是否成立,这个标准最好是可量化的。

  调研、角色分析、衡量标准,这是我认为假设逻辑非常重要的三点。至于后续具体的需求分析和设计,有太多的工具能够指导我们行动(体验画布就不错),我也就不必展开了。

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